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Frete

Frete CIF e FOB

Frete CIF é quando ele é pago pelo remetente da mercadoria

FOB determina que o pagamento do frete será feito pelo destinatário.

 

CIF: frete pago.
FOB
: frete à pagar.
 

I – Frete FOB

“FOB” é a abreviatura da frase inglesa “Free On Board” que significa “Posto a Bordo”.

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curso

Cursos de Gestão

Voce empresario precisa conhecer algumas ferramentas para gestao de sua empresa. abaixo voce tem a possibilidade da fazer downloads das mesmas.

Planejamento

Antes de você investir seu dinheiro, faça um planejamento para não perder Dinheiro {filelink=26}

Baixe a Planilha

Tabela do Simples Federal – {filelink=11}

Custo Fixo – Regime de Caixa e Regime de Competência – Depreciação  – {filelink=19}

Impostos e Tributos – Simples – Lucro Real – Lucro Presumido – {filelink=18}

 

Curso FACMIL

Modulo Custos Industriais

Custos Industriais –  {filelink=20}

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Modulo – Planejamento – Organização – Gestão

Organização 5 S – {filelink=22}

Como Fazer um Planejamento – {filelink=21}

Etapas Planejamento – 12 Etapas Estruturadas para Plano de Negocio  –  {filelink=23}

AVALIAÇÃO DO MODULO – Organização, Planejamento e Gestão-  {filelink=24}

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Curso FEM

Contabilidade de Custos – {filelink=17}

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O PESO DOS IMPOSTOS

IMPOSTOS – CONTRIBUIÇÕES
Valor monetário exigido pelo poder publico para custear as atividades governamentais.

DefiniçãoImpostos são valores pagos, realizados em moeda nacional (no caso do Brasil em reais), por pessoas físicas e jurídicas (empresas). O valor é arrecadado pelo Continue lendo

CICLOS • OPERACIONAL • ECONÔMICO • FINANCEIRO

 

O Capital de Giro

Estrutura Patrimonial

 

DINHEIROAtivo: O ativo engloba tudo o que a empresa tem de seu, ou seja, os seus bens e direitos.

Passivo: O Passivo engloba todas as obrigações que a empresa contraiu, seja com seus funcionários, fornecedores e bancos ou a seus proprietários, a quem a empresa deve um retorno pelo capital investido. Continue lendo

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MONTAR UMA EMPRESA!!!!!?????

 DICAS PARA VOCE EMPREENDEDOR.

  1. Escolha um mercado grande, que já exista e, de preferência, que esteja crescendo. A escolha do seu mercado pode ser o fator mais importante para definir o seu sucesso/fracasso. O erro de muita empresa é entrar no mercado errado.
  2. Tenha um mantra – e não missão, visão e valores. (Você não tem tempo para pensar nisso agora.) Três palavras têm que resumir o que você está fazendo. E, se você e seus sócios não estão alinhados nisso, desista rápido. Desista também se você não consegue resumir em três palavras o que vocês querem fazer.
  3. Resolva um problema do cliente, e não seu. Saiba exatamente o qual é o problema que o seu produto vai resolver, conheça quem tem esse problema e quanto essa pessoa pagaria para vê-lo resolvido. Não monte um bar só porque ainda não existe na sua cidade um bar igual àquele de Berlim. (Bares e restaurantes são os negócios relativamente fáceis de abrir e extremamente difíceis de tocar, aliás. Evite.)
  4. Fluxo de caixa é (muito) mais importante do que business plan. Você não morre se não seguir o planejamento estratégico – às vezes, cresce até mais rápido. Mas errar no fluxo de caixa pode te matar ou, pior, deixar você numa situação de tensão permanente, que impede que você pense no fundamental: equipe, desenvolvimento de produto e vendas.
  5. Esqueça o business plan. Tenha uma meta clara ligada a vendas. Desenvolva o seu produto, tenha os seus deadlines e trabalhe. Flexibilize seu foco/nicho se for para gerar caixa. (Isso pode te ajudar a descobrir um perfil novo de clientes que você não enxergava antes de montar a empresa.) É muito raro uma grande empresa que faz hoje o que ela nasceu para fazer.
  6. Velocidade é mais importante do que tudo. Corra para colocar o seu produto na prateleira. Ganhe tempo onde puder. Leia sobre produtividade pessoal e gestão de projetos. Não comprometa a qualidade para ir mais rápido: trabalhe em menos produtos, em menos versões, faça o que você já sabe, foque no fundamental, etc.
  7. Vendas é mais importante do que velocidade. Quer dizer: velocidade só importa para gerar vendas. A sua empresa só existe depois da primeira venda. Antes, por mais que você trabalhe, ela é no máximo um businessplan com CNPJ.
  8. Comece com serviço e escale com produto. Serviço tem matéria-prima barata (a sua hora), exige pouco investimento e você só começa a trabalhar com receita garantida. Mas serviço depende de gente, um non-scaleble resource: ou seja, é muito difícil escalar, crescer rápido, prestando serviço. Enquanto presta serviço, desenvolva o seu produto e monte uma plataforma (equipe, sistemas e processos). Aí, em cima dessa plataforma, comece a vender o seu produto – que você consiga produzir em milhares, milhões de unidades.
  9. Monte processos agora. Não pare depois para fazer isso. Escreva os processos enquanto executa. Abra o Google Docs e mande bala. Um bom processo é inimigo da burocracia – e não seu orinigador. Se eles estão parecidos, é porque (1) o processo está mal desenhado ou (2) você ainda não percebeu o benefício dele quando for trabalhar em escala.
  10. Use web-based-softwares. Google Apps, Basecamp, Highrise,Backpack, Remember the milk, Salesforce, etc. Porque são acessíveis de qualquer lugar, flexíveis, fáceis de usar, baratos, escaláveis – você paga mais no ritmo em que cresce – e não precisam de um cara de TI.
  11. Não contrate. Faça tudo você mesmo e seus founding partners. Se sentir que precisa contratar, olhe tudo que você está fazendo – técnicas de produtividade te ajudam a deixar isso transparente – e (1) pense se tudo isso precisa ser feito, (2) se tudo isso precisa ser feito agora e (3) se não tem uma forma de fazer essas coisas de uma forma mais eficiente.
  12. Monte a melhor equipe do mundo, quando precisar contratar. Uma empresa de 5-10 pessoas não pode se dar ao luxo de contratar uma pessoa média. Considere – quase apenas – curiosidade, drive e ética.
  13. Jovens e/ou estagiários se acham os melhores profissionais do mundo. Acredite neles. Por vários motivos: (1) porque não tem vícios de como trabalhar, (2) porque ainda não tiveram as ambições profissionais frustradas pela burocracia de mega-corporações, (3) porque tem estagiários excelentes por aí e (4) porque são mais baratos. (Mesmo se fossem o mesmo preço de um cara com cinco anos de experiência, em muitos casos eu preferiria estagiários.) Isso não significa montar uma indústria de mão-de-obra barata: pague mais caro pelos melhores estagiários e contrate-os quando se formarem (porque, se você estiver funcionando até lá, provavelmente vai poder fazer isso.)
  14. Procure cabelo branco, se você não tem. Não adianta passar talco. Tenha poucas pessoas mais velhas na sua equipe que te oriente no mercado, que conheça as pessoas, te ajude a evitar problemas que voê enfrentará pela primeira vez, abra contato em grandes empresas (clientes, fornecedores, etc.), etc.
  15. Organize-se em peers – e não em subordinados. E numa estrutura matricial. Coloque pessoas trabalhando ao lado uma da outra e não como subordinados – o que é uma tendência natural. Mesmo que uma pessoa seja Phd e a outra esteja no primeiro ano da faculdade. Assim, você multiplica a capacidade de execução da empresa (mais responsabilidade, menos gente esperando autorização para fazer as coisas), estimula a uma colaboração entre a equipe e uma pressão/ competição peer-to-peer que, entre pessoas civilizadas, é saudável.
  16. Empresa = Pessoas, Sistemas e Processos. É em cima dessa plataforma que você vai escalar. Pense em como você está evoluindo nesses três aspectos sempre.
  17. Esqueça o seu salário. E remunere a sua equipe agressivamente em cima de metas que gerem caixa. Reinvista, enquanto puder, a sua retirada.
  18. Plante sementes. Você não precisa resolver todos os problemas e executar todas as idéias agora. Mas anote as idéias para serem aperfeiçoadas e executadas no futuro.
  19. Seja obcecado por técnicas de produtividade. Você precisa produzir umas 20 vezes mais do que uma pessoa normal, então não tente só trabalhar vinte vezes mais. (Você não tem horas no dia para isso). E isso não significa ser organizado – nem sempre organização é voltada à produtividade.
  20. Saiba o que é fundamental. Esqueça o resto. O dia-a-dia é lotado de distrações disfarçadas de urgências.
  21. Monte uma estrutura no-cost. Não gaste em nada supérfluo. (Se você não sabe o que é supérfluo, melhor não montar uma empresa.) Hoje, de sistemas a escritório físico, existem várias opções muito baratas, gratuítas e flexíveis. Peça para a sua irmã designer desenhar o logo, o seu primo arquiteto desenhar o lay-out do escritório e seu padrinho advogado montar o contrato social.
  22. Enfie a mão na graxa e execute. Esqueça a separação entre trabalho nobre (apresentação para investidores) e monkey-job (pedir para o administrador do prédio deixar o ar-condicionado no domingo). Três benefícios: (1) economia com assistente num primeiro momento, (2) você já vai desenhando processos para esse trabalho ser feito da forma mais rápida pelas próximas pessoas (economia de assistentes de assistentes num segundo momento) e (3) as coisas acontecem mais rápido.
  23. Lave a mão e esteja preparado para tomar decisões mais sofisticadas. Negociar um aporte de capital, escolher um canal de vendas, etc.
  24. Esqueça assistentes e secretárias. Faça a sua agenda, as suas ligações, organize as suas viagens, etc. Você vai ver – isso ainda é mais eficiente e aproxima você de cliente, fornecedores, etc.
  25. Compartilhe as suas idéias com outras pessoas. Isso te ajuda a pensar melhor no seu produto e na forma se organizar. As pessoas adoram ajudar quem pede ajuda. É bobagem evitar contar uma idéia supostamente genial porque a pessoa vai roubá-la. Qualquer empreendedor tem um milhão de idéias geniais na cabeça, mas só executa uma ou outra. A diferença está na execução.
  26. Persistência é tudo. A princípio, todo mundo é inimigo de uma empresa nova: os fornecedores tem gente mais importante para atender, concorrentes não querem ver você tomar espaço, os clientes não te conhecem, ninguém quer trabalhar numa empresa que está nascendo, etc. Você precisa partir desse pressuposto e saber explicar para as pessoas que não é bem assim (que você sabe o que está fazendo, que existe mercado, que os clientes querem o seu produto, etc.).
  27. Trabalhe alucinadamente. Não adianta: uma empresa não é montada só em horário comercial.
  28. Divirta-se. Ninguém quer trabalhar num clima cinza, chato. E um ambiente divertido é também muito mais transparente, rápido e produtivo.

Definições de Custos

Custos e suas definições

A Contabilidade existe desde os primórdios da civilização e, durante um longo período, foi tida como a arte da escrituração mercantil. Utilizava técnicas específicas, que se foram aperfeiçoando e especializando, sendo algumas delas aplicadas até hoje.

Não obstante a origem milenar da contabilidade, identificada por historiadores como praticada em tempos remotos da civilização, embora de forma rudimentar e não sistematizada.

O homem enriquecia, e isso impunha o estabelecimento de técnicas para controlar e preservar os seus bens. Aí se inicia a história da contabilidade, que segundo historiadores e estudiosos, se divide em quatro períodos:

CONTABILIDADE DO MUNDO ANTIGO – período que se inicia com a civilização do homem e vai até 1202 da Era Cristã, quando apareceu o Liber Abaci , da autoria de Leonardo Pisano.

CONTABILIDADE DO MUNDO MEDIEVAL – período que vai de 1202 da Era Cristã até 1494, quando apareceu o Tratactus de Computis et Scripturis (Contabilidade por Partidas Dobradas) de Frei Luca Paciolo, publicado em 1494, enfatizando que à teoria contábil do débito e do crédito corresponde à teoria dos números positivos e negativos, obra que contribuiu para inserir a contabilidade entre os ramos do conhecimento humano.

CONTABILIDADE DO MUNDO MODERNO – período que vai de 1494 até 1840, com o aparecimento da Obra “La Contabilità Applicatta alle Amministrazioni Private e Pubbliche” , da autoria de Franscesco Villa, premiada pelo governo da Áustria. Obra marcante na história da Contabilidade.

CONTABILIDADE DO MUNDO CIENTÍFICO – período que se inicia em 1840 e continua até os dias de hoje.

A Contabilidade de Custos

A Contabilidaded Financeira

A Contabilidade Gerencial

Sentimo-nos muitas vezes confundidos com as expressões Contabilidade de Custos , Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial. São sinônimas? Representam disciplina distintas? São apenas enfoques dados à Contabilidade?

Essas e outras dúvidas são comumente dirimidas por meio de uma ligeira análise histórica; esta, ao explicar cronologicamente o aparecemento de cada expressão e a razão de seu uso, acaba por dar-nos uma visão mais ampla dos conceitos, em questão. Por isso, e para podermos também saber o porquê de muitos dos princípios utilizados não contabilidade de Custos, faremos um breve retrospecto histórico.

Da contabilidade Financeira à de Custos

Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade Financeira (ou Geral), que, desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem estruturada para servir as empresas comerciais.

Para a apuração do resultado de cada período, bem como para o levantamento do balanço em seu final, bastava o levantamento dos estoques em termos físicos, já que sua medida em valores monetários era extremamente simples:  o Contador verificava o montante pago por item estocado, e dessa maneira valorava as mercadorias. Fazendo o cálculo basicamente por diferença, computando o quanto possuía de estoques iniciais, adicionando as compras do período e comparando com o que ainda restava, apurava o valor de aquisição das mercadorias vendidas, na clássica disposição:

Estoque Iniciais

( + ) Compras

( – ) Estoques Finais

( = ) Custo das Mercadorias Vendidas

Confrontando esse montante com as receitas obtidas na venda desses bens, chegava-se ao lucro bruto, do qual bastava deduzir as despesas necessárias à manutenção da entidade durante o período, a venda dos bens e ao financiamento de suas atividades. Daí o aparecimento da também clássica Demonstração de Resultados da empresa comercial.

Vendas…………………………………………………………………………………………….. XXX.XXX,XX

( – ) Custos das Mercadorias Vendidas

Estoque inicial…………………………………………..              XX.XXX,XX

( + ) Compras ……………………………………………              XX.XXX,XX

( – ) Estoques Finais ………………………………….. (XX.XXX,XX )               (XX.XXX,XX )

( = ) Lucro Bruto ………………………………………………………………….      XX.XXX,XX

( – ) Despesas

Comerciais (Vendas) ……………………………………           XX.XXX,XX

Administrativas ………………………………………….            XX.XXX,XX

Financeiras ……………………………………………….. (XX.XXX,XX )               (XX.XXX,XX )

Resultado Liquido………………………………………………………………….      XX.XXX,XX

Os bens eram quase todos produzidos por pessoas ou grupos de pessoas que poucas vezes constituíam entidades jurídicas. As empresas propriamente ditas viviam basicamente do comércio, e não da fabricação (Fora, é lógico, as financeiras). Dessa forma, era bastante fácil o conhecimento e a verificação do valor de compra dos bens existentes, bastando a simples consulta aos documentos de sua aquisição.

Com o advento das indústrias, tornou-se mais complexa a função do contador que, para levantamento do balanço e apuração do resultado, não dispunha agora tão facilmente dos dados para poder atribuir valor aos estoques; seu valor de “compras” na empresa comercial estava agora substituído por uma série de valores pagãos pelos fatores de produção utilizados.

Nada mais razoável, para solução desse problema, do que vermos o contador tentando , adaptar à empresa industrial os mesmos critérios utilizados na comercial. Nesta, no balanço final, permaneciam como estoques no ativo apenas os valores sacrificados pela compra dos bens. Nenhum outro valor relativo a juros e outros encargos financeiros, a honorários dos proprietários e administradores, a salários e comissões de vendedores etc. era ativado. Todos esses gastos eram automaticamente apropriados como despesas do período, independentemente da venda ou não de mercadorias.

Começou-se então a adaptação, dentro do mesmo raciocínio, com a formação de critérios de avaliação de estoques no caso industrial.

RESUMO

A Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade Financeira, quando da necessidade de avaliar estoques na indústria, tarefa essa que era fácil na empresa típica da era do mercantilismo. Seus princípios derivam dessa finalidade primeira e, por isso, nem sempre conseguem atender completamente a suas outras duas mais recentes e provavelmente mais importantes tarefas: controle e decisão. Esses novos campos deram nova vida a essa área que, por sua vez, apesar de já ter criado técnicas e métodos específicos para tal missão, não conseguiu ainda explorar todo o seu potencial; não conseguiu, talvez, sequer mostrar a seus profissionais e usuários que possui três facetas distintas que precisam ser trabalhadas diferentemente, apesar de não serem incompatíveis entre si.

4 passos para a tomada de decisão

Aprenda com Célio Natal Francisco, diretor do CFRANCO Consultoria e da Mira Formulas Farmácia de Manipulação, como perseguir o melhor resultado para uma negociação. A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas com as quais as pessoas se deparam. Celio Natal, diretor do CFRANCO Consultoria e da Mira Formulas Farmácia de Manipulação, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação. Para o Diretor das duas empresas explica que tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o Diretor organiza as mesmas em quatro passos que levam à tomada de decisão: Continue lendo